Tuesday, May 03, 2005

Sex z nastolatką na stole bilardowym

Zdaniem Bransona nowe podejście do rekrutacji wymusiła konkurencja między międzynarodowymi koncernami. Oferują one coraz lepsze technologicznie produkty i wyszukane usługi, poprawiając swoją ofertę praktycznie codziennie. Nieznaczne unowocześnienie sprzedawanego produktu nie zapewnia więc przewagi konkurencyjnej na długo. Potrzebne są innowacje, o których wcześniej nikomu się nie śniło. Na nich między innymi opiera swoją strategię koncern 3M. Przedsiębiorstwo zakłada, że najwięcej można zarobić na tym, czego nikt jeszcze nie sprzedaje. – Chcemy, by nasi ludzie robili rzeczy zupełnie nowatorskie – mówił Livio DeSimone w wywiadzie dla Businessman Magazine.

Takie podejście do strategii rozwoju wymaga nietypowego stylu pracy załogi. Pracownicy ukierunkowani tradycyjnym myśleniem, rozumujący w oparciu o klasyczną logikę przyczynowo-skutkową, nie są w stanie generować wystarczająco dobrych pomysłów. Dlatego Richard Branson zatrudnia ludzi na podstawie tylko jednego kryterium – po prostu rozmawia z kandydatami i ocenia, czy mu się podobają czy nie. Decyduje w oparciu o własne wrażenie. Dzięki temu udaje mu się stworzyć zespoły ludzi o bardzo nietypowym wykształceniu i przeszłości, niewierzących w żadne stereotypy i ograniczenia. Kiedy takie grupy pracują, najpierw zastanawiają się nad celem daleko wykraczającym poza tradycyjne wyobrażenia. Dopiero potem analizują ścieżki dochodzenia do niego. W ten sposób powstały m.in. Virgin Atlantic.

Na niezwykle konkurencyjnym rynku lotniczych gigantów Branson stworzył zupełnie nową linię. Powstała ona w oparciu o prostą zasadę: oferować najwyższą jakość usług za najniższe ceny. Tyle że zgodnie z normalnymi regułami zarządzania tych sprzeczności pogodzić się nie da. A jednak Branson oferuje ceny znacznie niższe niż główni konkurenci – British Airways, Lufthansa czy SAS. Za to pasażerowie klasy ekonomicznej mają telewizor w każdym siedzeniu, a w business class można zamówić bezpłatny masaż. – Powiedz Richardowi, że coś jest niemożliwe, a nie odciągniesz go od zrealizowania tego – tłumaczył przyczyny sukcesu przewoźnika David Tait, szef amerykańskiego oddziału firmy w rozmowie z reporterem Business & Strategy.


Sekret pracowników, którzy realizują rzeczy pozornie niemożliwie, tkwi w prostocie – uważa Marcus Orlovsky. – Oni po prostu nie przejmują się tym, co opowiadają różni doradcy, tylko potrafią sprowadzić problem do naprawdę niezbędnych, podstawowych elementów i potem go rozwiązać.

Podczas przebudowy londyńskiego City ludzie Orlovsky’ego pracowali właśnie w ten sposób. Zamiast słuchać opinii ekspertów, którzy piętrzyli problemy, postanowili zrobić wszystko po swojemu. Zaczęli pracować w elementarny, dziecinny sposób. Sporządzili listę zadań, które musiały być zrobione, by osiągnąć cel. Następnie rozłożyli każde z tych zadań na najbardziej podstawowe czynniki. Po czym ustalili kolejność pracy nad nimi. Kiedy już znali limity czasowe, zaczęli po kolei zlecać zadania zewnętrznym specjalistom. Nie dawali do wykonania całych projektów, które mogły się wydawać przytłaczające. Zlecali drobne zadania, a sami koordynowali całość. Z 2,5 miliarda funtów od inwestorów zainteresowanych działalnością w przebudowanym City mogli sobie na to pozwolić. – Postąpiliśmy w najprostszy i jednocześnie najbardziej oczywisty sposób – opowiada Orlovsky. – Nikt na to wcześniej nie wpadł, bo nikt nie przypuszczał, że tak skomplikowane zadanie może być tak elementarne.

Podobnie o prostocie wypowiada się Johansen. – Jednym z pierwszych produktów Martin Group były maszyny produkujące dym w dyskotekach – mówi założyciel koncernu. – Zetknąłem się z tym produktem w jakimś sklepie. Ważył strasznie dużo. Kupiłem go, rozebrałem na części i okazało się, że w środku jest tylko żelastwo. Połowa części spełniała niepotrzebne funkcje. Domowym sposobem zbudowałem więc trzy razy lżejsza i prostszą maszynę z… ekspresu do kawy. Okazało się, że ta ze sklepu i moja działały tak samo. Zaczęliśmy wiec produkować takie urządzenia masowo i wysyłać do Stanów.

Martin Group nie miała jednak w tym czasie pieniędzy na reklamę. Ludzie Johansena wpadli więc na zupełnie przekorny sposób. Zarezerwowali najdroższe strony w najlepszych magazynach. Po czym dostarczyli kontrowersyjne reklamy, licząc, że redakcje nie zgodzą się ich opublikować. Na zdjęciach reklamowych pokazana była modelka, spomiędzy ud której wydobywał się dym. Po spodem napis: Tylko Bóg daje lepiej popalić.

Reklamy zostały odrzucone, ale wiadomość z działów ogłoszeń gazet szybko przedostała się do dziennikarzy. Ci zaczęli się ubiegać o wywiady z Johansenem. A on nie odmawiał, zapewniając sobie publicity. Jednocześnie szaleni stratedzy Martin Group przygotowali pułapkę na amerykańskich konkurentów. Spodziewali się bowiem, że znacznie potężniejsi producenci podejmą działania odwetowe, kiedy zorientują się, iż Martin swoje produkty sprzedaje o 300 proc. taniej niż oni.

Johansen spotykał się wiec z dziennikarzami tylko w cztery oczy. Wmawiał im, że może tak tanio sprzedawać swoje produkty, ponieważ przez dwa lata duński rząd subsydiuje dwie trzecie kosztów eksportu maszyn. Prosił ich jednak o dyskrecję i zachowanie tej informacji dla siebie.

Plotka szybko trafiła do konkurencji, która… zaczęła namawiać swoich klientów, by nie kupowali sztucznie dotowanych produktów. Ci zaś, dowiedziawszy się, iż niska cena nie jest związana z niską jakością, zaczęli postępować dokładnie odwrotnie. Zaskoczeni tym amerykańscy producenci przestali podejmować jakiekolwiek działania. Uznali, że kiedy po dwóch latach skończy się duńska dotacja, Johansen sam się wycofa z rynku. Nie skupili się więc na unowocześnianiu swoich wyrobów, a Johansen rósł w siłę. – I czy z pracownikami dobranymi normalną metodą mógłbym zaplanować taki scenariusz? – uśmiecha się Johansen. – Jeśli chcesz wygrać, zatrudniaj wariatów.

0 Comments:

Post a Comment

<< Home